面對(duì)鋼鐵行業(yè)的嚴(yán)冬之寒，生存發(fā)展的形勢(shì)之危，扭虧脫困的責(zé)任之重，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的蛻變之難，漢鋼公司積極踐行國(guó)企改革三年行動(dòng)要求，貫徹落實(shí)陜煤集團(tuán)深化改革安排部署，在陜鋼集團(tuán)的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，以自我革命的決心、浴火重生的勇氣，掀起了歷史性、轉(zhuǎn)折性、顛覆性的三項(xiàng)制度改革，打響了以深化改革為新引擎的生存保衛(wèi)戰(zhàn)！
踐行八個(gè)聚焦，實(shí)現(xiàn)改革新突破。“要聚焦深化改革，增添新動(dòng)力”“要在改革創(chuàng)新上實(shí)現(xiàn)新突破”。陜煤集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)張文琪的講話，為漢鋼公司的改革指明了方向。
改革從哪里破局——要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)籌謀劃。一是堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)，漢鋼公司黨委先后召開(kāi)5次黨委會(huì)議，領(lǐng)導(dǎo)、研究和推動(dòng)改革。二是加強(qiáng)組織保障，漢鋼公司成立了以黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)為組長(zhǎng)的改革領(lǐng)導(dǎo)小組，以前所未有的決心和力度推進(jìn)改革。三是做好頂層設(shè)計(jì)，漢鋼公司制定了深化改革實(shí)施方案及配套文件，報(bào)陜鋼集團(tuán)審批后有序、高效推進(jìn)改革。四是強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，漢鋼公司黨委與18個(gè)二級(jí)單位負(fù)責(zé)人簽訂了改革責(zé)任狀，明確改革任務(wù)和實(shí)施路徑。五是凝聚思想共識(shí)，漢鋼公司召開(kāi)改革工作安排動(dòng)員大會(huì)，公開(kāi)發(fā)布改革方案及配套政策，通過(guò)各種載體宣傳改革，營(yíng)造改革氛圍。
精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)層級(jí)，提升組織競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的發(fā)展是成長(zhǎng)邏輯，一方面我們必須讓其長(zhǎng)大，不斷“開(kāi)枝散葉”，壯大產(chǎn)業(yè)規(guī)模和發(fā)展實(shí)力；另一方面我們要防止其瘋長(zhǎng)，不斷“修剪枝干”，控制管理層級(jí)和機(jī)構(gòu)數(shù)量。
改革從哪里破局——要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、瘦身健體。一是確定機(jī)構(gòu)優(yōu)化原則，即“功能一體化、組織扁平化、管理高效化、人員精干化”。二是壓減機(jī)構(gòu)數(shù)量，公司級(jí)機(jī)構(gòu)（部門(mén)、分廠、業(yè)務(wù)中心）壓減了21％，公司直屬單位科室/作業(yè)區(qū)機(jī)構(gòu)壓減了21％。三是機(jī)關(guān)去行政化，公司機(jī)關(guān)全面取消科室設(shè)置和科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)、科員等行政化職務(wù)，按職能設(shè)業(yè)務(wù)組及主管、主辦、專員崗位。四是壓縮管理層級(jí)，將各生產(chǎn)工序和公輔系統(tǒng)的生產(chǎn)調(diào)度人員全部劃歸新成立的生產(chǎn)指揮中心，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)組織體系的一體化、扁平化管理。五是合并相同功能業(yè)務(wù)，將各單位設(shè)備管理與維修力量合并，設(shè)立設(shè)備檢修中心，全面培養(yǎng)自有維修力量，提升設(shè)備管理的專業(yè)化、精細(xì)化水平。
優(yōu)化管理人員，實(shí)現(xiàn)組織精健化。“改革一定會(huì)觸碰一些人的利益，但寧可得罪部分人，也絕不做企業(yè)生存發(fā)展的罪人。”漢鋼公司主要負(fù)責(zé)人深化改革的決心、擔(dān)當(dāng)和魄力讓人敬畏。
改革從哪里破局——要選優(yōu)干部、競(jìng)爭(zhēng)上崗。一是壓縮干部職數(shù)，中層管理人員職數(shù)減少了20％，基層關(guān)鍵崗位管理干部職數(shù)減少了37％。二是推行競(jìng)聘上崗，中層副職、基層關(guān)鍵崗位管理干部及兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員全體起立、競(jìng)聘上崗，做到“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，晉升憑實(shí)力”。三是真正做到干部能上能下，通過(guò)壓縮干部職數(shù)和競(jìng)聘上崗，原聘任中層干部有20人退出干部序列，做到了“下”，4名年輕干部競(jìng)聘成功，實(shí)現(xiàn)了“上”，做到“用成效看擔(dān)當(dāng)，以實(shí)績(jī)定去留”。四是選撥年輕干部，此次改革后，漢鋼公司中層管理人員80后占比56％，提升了10％，85后占比37％，提升了13％，干部年輕化更加凸顯。五是打造專業(yè)黨群干部，此次改革后，公司各級(jí)黨紀(jì)工團(tuán)組織機(jī)構(gòu)齊備，黨群干部得以配優(yōu)配強(qiáng)，黨群系統(tǒng)人才體系得以健全完善。
盤(pán)活人力資源，實(shí)現(xiàn)用工市場(chǎng)化。人力資源是企業(yè)的第一資源，如何盤(pán)活存量、做優(yōu)增量，如何人崗匹配、才盡其用，如何減少冗員、不養(yǎng)閑人，是人力資源改革的核心所在。
改革從哪里破局——要優(yōu)化人員、提升勞效。一是堅(jiān)持員工市場(chǎng)化退出，計(jì)劃年底員工市場(chǎng)化退出率達(dá)到3％。二是優(yōu)化在崗人員，對(duì)于不能勝任崗位工作的人員，從崗位上退出，計(jì)劃年底在崗人員減少3％。三是重新定崗定員定編，崗位定員在去年壓減10％的基礎(chǔ)上，再壓減6％，在確保一線滿員上班的前提下，進(jìn)一步加大冗員優(yōu)化力度。四是回收外委外包崗位。通過(guò)內(nèi)部人員優(yōu)化和整合檢修力量等措施，擬逐步回收置換外委外包崗位500個(gè)，年可降低外委費(fèi)用4000余萬(wàn)元。五是精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)人員，兩級(jí)機(jī)關(guān)人員在2023年精簡(jiǎn)20％的基礎(chǔ)上，此次改革再精簡(jiǎn)了20％，公司機(jī)關(guān)只設(shè)置8個(gè)部門(mén)，機(jī)關(guān)人數(shù)控制在100人以內(nèi)。
優(yōu)化薪酬體系，實(shí)現(xiàn)分配差異化。漢鋼公司作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，必須構(gòu)建 “效益與市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，薪酬與業(yè)績(jī)跟跑，激勵(lì)憑貢獻(xiàn)說(shuō)話”的差異化分配機(jī)制，向價(jià)值創(chuàng)造和效益貢獻(xiàn)付薪。
改革從哪里破局——要人崗匹配、薪崗相適。一是開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，完成崗位價(jià)值評(píng)價(jià)436個(gè)，根據(jù)崗位價(jià)值合理確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。二是打通工資晉升通道，健全完善了管理、技術(shù)、操作三大崗位序列，實(shí)現(xiàn)了崗位職級(jí)與工資標(biāo)準(zhǔn)“一表通”。三是實(shí)行寬帶薪酬，形成37個(gè)矩陣層級(jí)的寬帶薪酬體系，將員工的實(shí)際能力、工作績(jī)效與薪酬掛鉤分配，更為靈活精準(zhǔn)的激勵(lì)員工。四是實(shí)施增量激勵(lì)，對(duì)于收回外委外包崗位，按照節(jié)約費(fèi)用的30％增加工資額度，對(duì)于采購(gòu)供應(yīng)系統(tǒng)實(shí)施“模擬利潤(rùn)”超額分享機(jī)制，鼓勵(lì)大家不斷“摸高”，跳起來(lái)摘桃子，分享“超額利潤(rùn)”。五是建立新型責(zé)任制，先后出臺(tái)了戰(zhàn)略解碼、個(gè)人績(jī)效合約、工序間模擬市場(chǎng)化結(jié)算、揭榜掛帥、承包經(jīng)營(yíng)、全員降本增效激勵(lì)等六項(xiàng)機(jī)制，計(jì)劃投入獎(jiǎng)金包2000萬(wàn)元，以正向激勵(lì)的杠桿撬動(dòng)全員創(chuàng)效積極性，全面釋放經(jīng)營(yíng)活力。
2018年6月13日，習(xí)近平總書(shū)記視察萬(wàn)華煙臺(tái)工業(yè)園時(shí)指出：“誰(shuí)說(shuō)國(guó)企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)”。面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)挑戰(zhàn)和生存危機(jī)，漢鋼公司唯有堅(jiān)定不移深化改革，讓改革成為公司經(jīng)營(yíng)提效和發(fā)展提質(zhì)的強(qiáng)力引擎，才會(huì)逆勢(shì)改命、創(chuàng)造機(jī)遇、贏得未來(lái)！（漢鋼公司黨委通訊組）
